Développement de l’Intelligence collective

Pourquoi s’intéresser au développement de l’Intelligence Collective dans les entreprises ? 
Parce que les fonctionnements en silo ne correspondent plus aux enjeux de la complexité du monde dans lequel nous évoluons.
Parce que vos salariés sont la première Valeur Ajoutée de vos organisations et que le travail de groupe n’est pas suffisant pour faire émerger des fonctionnements collaboratifs au sein des équipes

Qui sont les managers
de demain ?

Conseil en stratégie et formation de Manager, Intelligence Collective
CL Consult Bordeaux developpenet intelligence collective

Des femmes et des hommes qui vont devoir créer des conditions de collaboration permettant de s’adapter à la complexité de leur environnement. 

Les organisations s’éloignent de plus en plus des modèles de management rationnel, scientifique que l’on doit à Taylor, Ford ou Gilbreth pour tendre vers des systèmes ouverts. Dans ces nouveaux modèles, l’équipe prend une dimension particulièrement importante et la capacité à développer des formes d’intelligence collective devient un enjeu pour les Dirigeants et Managers. 

Développer un management tourné vers l’avenir c’est aussi développer de nouvelles formes de leadership dans lesquelles le leader n’est plus seulement le supérieur hiérarchique mais bien « celui qui crée les conditions pour que les choses puissent se faire » (SCHARMER, 2017)

En modifiant leurs postures managériales, les Managers vont rendre chaque individu partie prenante du projet global de l’entreprise. 

C’est en renforçant l’engagement de tous que l’entreprise et les collaborateurs bénéficieront du potentiel maximum de chacun. Le collectif se traduit alors par un « nous » qui prévaut sur les individualités des membres de l’équipes (les « je »). Dès lors, ces « je » et leurs interactions vont donner toute sa puissance au travail collaboratif. 

Intelligence Collective
de quoi parle-t-on ?

Apparue dans les années 80, la notion d’intelligence collective peut être définie comme « une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences » (LEVY, 1994)

C’est un concept polymorphe, en ce sens qu’il existe plusieurs formes d’intelligences et plusieurs types de collectifs :

  • Howard Gardner (2008) décrit dans sa théorie des intelligences multiples 9 formes d’intelligences (verbo-lingistique ; logico-mathématique ; spéciale ; intra personnelle ; inter personnelle ; kinesthésique ; musicale ; naturaliste et existentielle) auxquelles nous pouvons à minima ajouter l’intelligence émotionnelle qui a une place toute particulière dans le développement de l’intelligence collective. 
  • Dans le cadre de l’entreprises, la définition du collectif est à rattacher à la notion d’équipe. Or, l’équipe si elle se distingue bien du groupe, en ce sens qu’elle est une structure de coopération constituée spécifiquement autour d’un enjeu collectif et de valeurs communes peut elle-même revêtir différentes formes. Nous préférons donc de définir le collectif à travers les modes relationnels et le niveau de communication existant au sein de l’équipe, d’où l’importance de s’intéresser à la maturité des équipes et à leurs interactions.

Le développement de l’intelligence collective est une valeur ajoutée aux concepts d’équipe et de collaboration, en ce sens, qu’il favorise la définition d’objectifs communs et la prise de décisions collectives.

Une approche systémique de l’Intelligence Collective est nécessaire

Appréhender le développement de l’intelligence collective par une approche systémique c’est tenir compte de toutes ces interactions mais aussi, de l’ensemble des formes d’intelligences qui sont en œuvre au sein du collectif. 

L’intelligence collective ne se limite pas à un agrégat d’intelligences individuelles, de connaissances, compétences, savoir-faire, savoir-être… mais aboutie à la création d’une nouvelle intelligence issue des interactions de l’équipe. Elle s’appuie sur toutes les formes d’intelligences en œuvre au sein du collectif et notamment sur l’intelligence émotionnelle. 

Dans le même temps, appréhender la complexité dans ses différentes formes va donner l’opportunité d’imaginer et de construire de nouveaux leviers de collaboration pour rendre possible demain ce qui, à priori, semblait insurmontable hier. « Aucun de nous, en agissant seul, ne peut atteindre le succès » Nelson Mandela

Intelligence Collective et développement de l’apprenance

Notre intervention est basée sur les fondamentaux de l’organisation apprenante tels que Peter SENGE les aborde :

  • Pensée systémique
  • Vision partagée
  • Maitrise personnelle
  • Modèles mentaux
  • Apprenance en équipe

Il s’agit d’apprendre à apprendre, apprendre à questionner, apprendre à modifier sa perception des situations en intégrant la réalité de l’autre dans sa propre réflexion.

Travailler ensemble ne suffit pas à développer l’intelligence collective, ni même à constituer une équipe. Il faut avant tout apprendre à se comprendre, apprendre à se connaitre et apprendre à se reconnaitre. 

L’intelligence collective est un vecteur de développement des connaissances et un levier de performance globale par l’intensité collaborative qu’elle génère. « Aucun de nous ne sais ce que nous savons tous, ensemble » Euridipe

Intensité collaborative facteur de créativité et d’agilité 

L’intelligence collective repositionne les individus comme créateurs de sens et de plus-value au sein de l’entreprise.  

Le développement de l’intelligence collective est avant tout un formidable outil de créativité. 

« L’intelligence collective peut être un fantastique levier pour libérer la créativité, générer de l’engagement et accroître les performances de l’entreprise. »

Boris Sirbey, 2017

En partageant leurs savoirs, leurs représentations, les collaborateurs vont construire une vision partagée et définir des objectifs communs. Les équipes vont accroître leur potentiel créatif et ouvrir la voie vers une organisation agile.

L’intensité collaborative développée au sein de l’équipe va être un facteur déterminant dans le développement de la créativité et de l’agilité organisationnelle. L’intensité collaborative au sein de l’entreprise peut alors être mesurée à partir du CTT (Cultural transformation Tools) créé par Richard Barrett en 1998.

Notre accompagnement

Plusieurs méthodes existent pour accompagner au développement de l’intelligence collective. Au sein de CL Consult, c’est au travers du Coaching d’entreprise que nous vous proposons de travailler avec vos équipes : Coaching de Managers, Coaching d’équipes, Action Learning. 

L’action Learning est une méthode de travail collaboratif qui facilite la prise de décision dans le cadre de la résolution de problèmes complexes. Véritable outil de codéveloppement, il favorise la cohésion d’équipe, la coconstruction, la créativité et permet à chaque individu de développer ses « soft skills » et son intelligence émotionnelle. Cette méthode permet de manager la créativité en s’appuyant sur une démarche participative qui va apprendre aux équipes à travailler ensemble. 

Le coaching d’équipe est un formidable levier pour favoriser le développement de l’intelligence collective, en accompagnant l’ensemble des collaborateurs. Il favorise l’autonomie des individus et la pleine conscience des changements qui s’opèrent au sein des organisations. En nous intéressant au stade de développement des équipes, à la prise en compte des modèles mentaux et à leurs échelles d’inférences, nous facilitons l’émergence d’un collectif apprenant favorisant l’agilité des organisations. Ici, le Coach va jouer un rôle de facilitateur.

Le coaching des Managers est le troisième levier sur lequel nous nous appuyons dans l’accompagnement du développement de l’intelligence collective. Développer l’intelligence collective des équipes passe aussi par un accompagnement au changement des Managers. Dans ces nouvelles organisations les Managers vont devoir s’appuyer sur un management collaboratif pour faire travailler ensemble des individus, les fédérer et faciliter les prises de décisions collectives. Ce changement de posture nécessite d’interroger tant son style managérial, que ses propres représentations.